三清山大力推进旅游国企改革 焕发新活力
2018-07-12 11:21:32 来源: 新华网
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  新华网南昌7月12日电(通讯员江翠芳)三清山旅游产业发展集团有限公司原是三清山风景名胜区管委会直属的全资国有企业,2017年7月以来,公司全面启动以机构改革、人员改制、股份改造、机制创新“三改一创”为主抓手的国企改革,顺利实现了机构裁减、人员精减、成本节减、扭亏增效“三减一增”的改革目标,企业焕发了新的生机活力。

  改革的问题导向

  人员繁冗,包袱过重。一是企业人员结构性过剩。以前公司初中文化程度以下员工占总数的57%,50岁以上员工占总数的45%。特别是实行票务一体化、全域智能化管理后,许多员工甚至不会使用智能手机和景务通电子设备,既造成人员闲置、成本虚高,更难以满足企业快速发展对人才的需求。二是人力成本失控性过高。公司除了每年向浦发银行支付利息超过千万元,每年员工工资、奖金等支出也高达千万元以上,加水电、交通、接待以及劳动关系所产生的其他衍生费用,举债经营、入不敷出成为公司常态,国企运营高成本的弊端十分明显。三是员工“失保”根本性隐患。集团公司规范办理医保、社保等“五险一金”的员工仅有120人,占比仅为37%,给当地社会和谐造成了较大隐患。

  机构臃肿,管理低效。一是管理层级过密导致运行低效。公司内部设有总经理、副总经理、总经理助理和经理、副经理、经理助理、部门主管等7个管理层级,过多层级管理形成的“层层汇报请示”、“层层决策指示”,不仅导致管理成本增加,更直接导致管理效率低下。就连景区旅游厕所一个水龙头维修,都要层层报请研究,导致景区厕所几个月水龙头漏水、管道开裂不能修复,给世界级旅游景区造成了极大的负面影响。二是管理人员过多导致相互扯皮。公司七个管理层级共计近百名管理人员,一个事项需经多个部门、多名领导审核签字,常常导致工作中职责不明、相互间推诿扯皮。三是管理制度缺乏导致人浮于事。由于公司未全面建立以目标管理、竞争上岗、绩效考核等为核心内容的现代企业制度,“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”,严重挫伤了员工的积极性,导致员工慢作为、懒作为、不作为甚至是乱作为,影响了企业经营效益和社会声誉。

  过度依赖,运营不力。一是成本意识不高。三清山管委会干部在公司兼职,形成了公司对三清山管委会一定程度的行政依附性,导致公司在运营过程中,投入产出分析重视不够,缺乏自负赢亏的责任意识和控本节支的成本意识,以至成本虚高、连年亏损。二是竞争意识不强。公司原属三清山管委会全资所有,索道、门票固定分红,既不利于公司的成长和发展,也不利于市场价格的优化和服务质量的提升。三是创新意识不浓。由于对市场的垄断导致内部活力不够、发展视域受限、危机意识不强,在市场开拓、产品开发、业态开创方面缺乏有效创新和突破,观光游占据主导地位,主营收入还是门票,“旺丁不旺财”局面没有得到根本性改变。

  改革的主要举措

  彰显“改革就是要破立并举”的气魄,以股份改造增动能、强实力。公司主动融入上饶旅游集团股份制改造,靠大联强、做优做强,有效提升了企业竞争能力和发展后劲。一是股份改造。由上旅集团一次性支付4亿元持有公司51%的股份,管委会持有公司49%的股份,并按照现代企业制度实行董事会领导下的总经理负责制,真正实现政企分开、政资分开、所有权与经营权分离,为公司实行现代企业经营管理模式奠定了坚实的基础。二是债务清零。上旅集团与三清山管委会按持股比例注资化解了公司所负的全部债务2.28亿元,新成立的股份公司甩掉了长期以来的沉重债务包袱,轻装上阵谋求发展。三是资源整合。通过股份制改造对三清山境内的景点、传统村落等优质资源进行了整合,对境内导游、宾馆、酒店等服务性产业收购重组,对关联业务开展同类合并,形成了规模效益,有效降低了管理成本,提高了竞争优势,实现了业务、市场、品牌等资源共享和优势互补。

  坚定“改革就是要市场取向”的认识,以机构改革造流程、促规范。以扁平化、大部制管理为目标建立现代企业架构,重点解决公司因人设岗、人浮于事、执行不力、效率低下等问题。一是业务减“副”。痛下决心将公司冗员多、标准低、业绩差的辅助性业务剥离,以购买服务方式将后勤等业务外包,将公司内设机构由原先6个缩减为2个,推动企业轻装上阵。二是机构减“负”。以实际效益为取舍标准,根据总体盈亏情况,对下属分、子公司进行拆并重组,将分公司从7个减为6个、子公司从7个并为4个。三是管理减员。严格实施流程再造,在分、子公司因需设岗、因岗定人、清理多余岗位和富余人员的基础上,全面压缩管理层,取消经理助理层,阶段性清理中层以上管理人员19人(其中,经理助理5人、部门经理11人、副总经理3人),在降低管理成本的同时,大幅提升公司的管理效能和执行效率。

  强化“改革就是要触动利益”的担当,以人员改制谋“瘦身”、促“健体”。通过政策宣传、思想动员、合理调配,积极稳妥推进人员改制,分类施策推动企业“瘦身健体”。一是以减促精。通过“六个一批”科学裁减冗余人员,有效提升企业员工的整体素质。即:理顺关系分流一批,公司在编人员因外单位工作需要借用的,经与用人单位及本人沟通,工资待遇与公司脱钩,减轻负担;帮扶创业分流一批,依照事业干部离岗创业的优惠政策规定,采取保留编制等方式鼓励员工外出就业创业;协商一致分流一批,动员体检不合格等情况员工主动离职,并给予一次性补偿和相关保障;提前退休分流一批,动员符合条件员工提前办理退休手续;绩效包干分流一批,对人员占比较大的核心景区保洁工作采取满负荷分段包干,实现人员减少,队伍更精,效率提升,效果更佳;服务外包分流一批,将食堂人员劳动关系与集团脱钩,后勤服务外包,减轻企业冗员包袱。二是按岗选人。在因需设岗的基础上,通过“三向选择”做到按岗选人,有效提升“人岗适配度”。即:对内竞选管理层,公司经理、主管等管理职位全部通过竞争上岗产生,让内部优秀管理人才脱颖而出;向外招选精英层,对涉及公司长远发展的专业性和关键性岗位,舍得拿出条件和待遇向外招才引智;向下双选员工层,通过“员工选择岗位、岗位选择员工”“双向选聘”,切实将优秀员工推到一线。三是规范运作。严格执行法律纪律并履行规定程序和法定义务,以公平、公正、公开保障职工的知情权、参与权和监督权,做到过程规范。对最终聘用的员工不论职务高低和岗位分工,公司一律按照《劳动法》等法律规定,规范办理“五险一金”,充分保障员工的教育、培训、休假等权利,提升员工的归属感和获得感,做到结果规范。

  紧盯“改革就是要释放活力”的目标,以机制创新增效益、添后劲。公司紧紧围绕企业扭亏为盈目标,切实加强内外运营机制整合创新,推动企业管理规范化、考核效益化、服务精准化、运营竞合化。一是票务一体化。创造性推动集团公司与两家民营索道公司开展“票务一体化”合作,通过制售票统一、验票单列、每日结算、及时分账、定期核对等方式,实现门票及上、下索道票三票合一,建立了跨所有制、跨同业竞争的联合运营机制。二是考核差异化。以目标管理考核指标化推动过程管理规范化,以分工差异化推动考核效益化,考核政策向业绩突出管理人员、特殊专业人才和艰苦岗位人员大幅倾斜,提高了员工队伍的积极性。三是管理智能化。通过外出学习智慧旅游经验,采用公开招标形式,川大智胜为中标单位,先后在全山部署了200多个红外线摄像头、80多个执法终端,对票务、导游、环卫、轿务等服务质量进行全程监督,运用周界防护、轨迹管理、大数据运用等方式实现了遗产保护智慧化、经营管理最优化、旅游服务人性化。

  改革的几点成效

  机构裁减三分之一。机构设置上,14个分、子公司被拆并为10个,裁减近三分之一;管理层级上,撤销部门和子分公司副经理和经理助理层,压减七级管理为四级管理;管理员额上,班子成员从7人减为4人,部门经理从21人减为10人,5个经理助理全部裁减,综合裁减率达到57.6%。

  人员精减三分之一。通过理顺关系分流一批、帮扶创业分流一批、协商一致分流一批、提前退休分流一批、绩效包干分流一批、服务外包分流一批“六个一批”,将公司326名员工精简为224名,累计减员102人,整体减员率达31.3%。

  成本节减三分之一。全面导入现代企业成本控制体系,由投资股东注资2.28亿元化解公司在浦发银行债务,年节约财务成本近千万元;累计减员102人,年节支500万元左右;加之管理、运营等方面的控本节支,每年综合成本节减三分之一以上。

  业绩增效三分之一。通过控本节支、股份改造、靠大联强,尤其是积极参与市场竞争和业态开发,2017年实现经营收入9334万元,增长三分之一,赢利631万元,实现了国有资产保值增值。

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【纠错】 责任编辑: 戴艳
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